黑龍江斯達造紙有限公司，是在黑龍江造紙廠的基礎上，于1997年組建的多元投資的合資企業。原黑龍江造紙廠，由于機制僵化、管理落后，難以適應市場經濟，使企業負債累累、舉步維艱。1996年新上任的領導班子銳意改革、勇于創新，進行了資產重組，以合資為契機，用信息技術改造傳統企業，企業實現了現代化管理，從而創造了“斯達”管理模式，使企業起死回生，并得到跨越式發展。2000年,7項主要經濟技術指標創歷史最好水平，成為全國輕工百強企業，全國造紙行業管理信息化排頭兵。“斯達模式”得到國家有關部委和黑龍江省委省政府的高度重視和充分肯定，被稱為國企改革脫困的新路子�！八惯_模式”的成功，尤其對造紙行業有重要意義。
市場經濟為企業造就了優勝劣汰的競爭環境，而面對加入WTO和經濟全球化趨勢，更會在廣度和深度上加劇企業的競爭。探究在市場競爭中失利和失敗的企業，包括斯達公司的前身——黑龍江造紙廠，盡管其原因是多方面的，然而有一條重要原因不可忽視，即企業機制和管理的不適應，或者說僵化落后。一個企業在生產和經營中，每天要產生幾萬個數據和信息，形成幾百個報表，如果企業不能有效地駕馭這些信息資源，就談不上管理。當今信息技術和網絡化的發展和應用，導致了一次新的工業革命——企業信息化。而以企業信息化為標志的科學管理，才稱得上現代化管理�；ヂ摼W和企業局域網支持的企業管理信息化，成為21世紀企業獲得生存和發展的必備條件和必由之路。為此，幾年來，斯達公司用信息技術改造傳統企業，實現了企業管理現代化，企業也得到跨越式發展，人們將此稱為“斯達模式”。所謂“斯達模式”，即以數據信息為基礎，以計算機網絡化為手段，把握“兩個市場（采購、銷售）、一個源泉（生產）”，以旬成本電算化為核心，進行兩級控制、兩級制約，促進定性管理向定量管理、靜態管理向動態管理、事后管理向超前控制轉變，不斷追求高效益。茲作如下介紹。
1 企業管理信息化的概況
自1997年以來公司先后分兩批投入資金進行網絡建設和軟件開發，建成了以千兆光纖、高速交換機、高性能文件、數據服務器和多個工控、監控服務器，以中國電信為依托的寬帶網和DDN專線加微波的廣域計算機網絡。具有200多臺網上工作站和33臺網下PC機。自編了一萬多個軟件，逐步擴展為包括旬成本電算化、生產管理、物資管理、銷售管理、能源管理、質量管理、財務管理、資金管理、人力資源管理、辦公自動化等14個子系統，2000年末又投入800多萬元開發建設了主要生產線的“管控一體化”系統，創建了“斯達管理模式”，建立了兩個中心，三個網絡。
1.1 兩個中心
1.1.1 數據管理中心
主要負責公司微機網絡的數據流向控制；公司大型數據軟件集中運算；全國銷售微機網與總部的通訊；公司主要領導在國內外遠程撥號訪問公司局域網絡辦公的各種服務；公司一級軟件的編制和系統硬軟件的維護。
1.1.2 文件管理中心
主要負責公司辦公自動化的所有文件初審報批和網上文件傳遞的控制、編碼存檔；總經理、副總經理等持有流動辦公室的高級管理人員，在全國各地利用因特網辦公數據的收發、整理、下發和上報文件的報批；生產基地與哈爾濱總部辦公自動化的各種圖像、文件、圖表的流向控制。
1.2 三個網絡
1.2.1 局部工控計算機網
在主要機臺使用數字調整系統(DDC)，采用生產過程自動控制(DCS、PLC)，質量系統自動控制(QCS)等在電站、堿回收、制漿等主要分廠，利用計算機在工藝流程過程中進行產量、質量、物耗、能耗方面的控制，達到提質、降耗、增產的目的。
1.2.2 監控計算機網
在總調度室確定了各生產線設備運行工藝參數，并建立集中在線監測網絡，使各分廠主要設備的運行參數都反映在總調度室的4臺微機上。并設立了工業電視系統，使管理人員在室內猶如親臨現場，對所有生產流水線上的重要參數隨機監控、掌握并及時調整生產狀況，使生產實現了最佳平衡。
1.2.3 管理計算機網
是“三網”建設的基礎網，在數據中心的統一控制下，以企管部為管理核心，對全公司的成本、銷售、生產、財務、浮動工資、質量、能源、物資的采購、倉儲與流通、合同、價格控制、款項往來、原材料驗收管理、人力資源管理以及2000余塊現場儀表的各種數據進行綜合統計與管理，大幅度降低了成本，實現了全公司的科學管理。
2 采購和倉儲管理信息系統
系統特點：相互制衡的機構和業務流程，加上一整套互相制約的網上管理程序，解決了原供應部門集采購、驗收、保管于一體所產生的弊端。實現了采購的全過程透明。建立了進廠物資在采購數量、質量、價格等方面的網絡監控體系。1997年這套網絡投入運行，便使采購平均價格下降7.5%，按當年1.7億元的物資采購資金計算，僅此一項，就節省資金近1000多萬元。
2.1 采購管理系統
斯達按生產能力，全年約需采購原木35萬立方米、原煤15萬噸以及價值7000多萬元的各種物資、備件和物耗，占紙產品成本的80%。物資采購這一塊成本控制不住，降低成本就是一句空話。因此，我們首先實現了采購管理信息化。
2.1.1 物資采購與定價相分離
供應處負責物資的招標預定，企管部物價科再由市場調查、因特網查詢和采購數據積累而成的物資價格數據庫綜合評審，才能決定物資最后采購定價。定價部門對采購違價有處理權(包括處罰)。如1998年公司擬生產1000噸甜菜育苗筒紙，紙中需添加15%的廢報紙，負責采購的供應處根據他們掌握的市場信息，擬從哈爾濱市一家公司以2000元/噸的價格購進(不含運費)。此計劃報物價稽查科，物價科從網上獲悉齊齊哈爾有一家公司的銷價為1800元/噸，且包含運費，于是將計劃單退回供應處，供應處再經市場調研，最終按1800元/噸的價格找到了新的供應商。價格的制約起到了良好的作用。
2.1.2合同草簽與審簽相分離
供應處負責合同草簽，企管部負責審簽蓋章，審簽部門保留合同履行單據復審權；物資采購合同在網上共享，信息在相關的管理層次中公開，以保證公正、透明。
2.1.3物資采購與驗收倉儲相分離
物資購入的計量檢斤和質量化驗，分別由計控處和質檢處負責，驗收保管由倉儲處負責。企管部稽查科擁有物資計量、質量檢驗準確性的監督審核權。企管部成本科擁有驗收監督權。計量衡器的稱量數據在線上網，質量檢驗部門的質量數據自動在網上與物資進廠數量合成進廠物資數據庫，與供方提供的物資數據相比較，差異超出范圍的由稽查科進行核查。
2.2倉儲管理系統
該系統是在達到物資管理基本要求的同時，合理協調采購的間斷性和生產連續消耗之間的矛盾，盡量減少物資庫存量，加速資金周轉。
2.2.1在計算機系統中，自動確定各種物資的最低庫存和最高庫存，最低庫存為正常采購周期內生產消耗的最高數量，最低庫存加上最佳經濟采購批量數為最高庫存。使儲量合理占用資金最少。
2.2.2庫存數據庫在網上向全公司公開，各單位均可對領用物資進行查詢，達到合理的物資調配，消滅了重復采購。同時能使公司每一個員工都能監督采購物資的價格和儲量。
2.2.3應用計算機軟件實現的散貨分區管理，使散貨的動態點庫更加精確。如：將存有十幾萬立方米的原木場分為80個區，并進行計算機管理，使庫存數據精確到每一根；存有一萬多噸煤的煤庫，可以精確管理到噸。
2.2.4在存有上萬種物資的數據庫中，物資按購入日期進行排序，實現了自動按“后進先出法”出庫。去年9月對1997年以來入庫物資進行了一次全面盤底，各種物資盈虧正常。由于嚴密地堵塞了漏洞，保證了企業目標成本的實現。
3、生產管理信息系統
3.1旬成本控制系統
斯達利用管理會計理論，依靠網絡信息系統，推行了旬成本電算化，即在計算機網絡支持下，實現以旬為單位，每10天計算一次公司全成本，實現了用前10天的成本來約束指導后10天的成本。旬成本電算化是斯達內外部管理的核心系統，也是面向生產經營過程控制的核算系統。通過建立以旬成本電算化為基礎的成本管理體系，實現了兩級成本控制，即通過公司微機網可直接控制和考核部級、分廠級和生產線級成本，通過分廠微機可直接控制和考核生產線以下的二級成本。實現了在不同機臺、生產同一產品可以找出最佳成本目標的夙愿，讓全體員工都能夠為一個成本目標而奮斗，都能在各自崗位上確保目標成本，進而不斷降低成本。旬成本電算化軟件自使用以來，從根本上杜絕了成本計價失真問題的發生，而且能精確反映出生產流程各個環節第一時間的情況，噸紙制造成本從1996年4103元下降到2000年2842元。
3.1.1建立以57條生產線為基礎的核算單位，應用相互制約的數據錄入體系，確保錄入計算機數據的真實性。各生產線的能源消耗數據由計控處工作站錄入；產品產量、質量數據由質檢處錄入；各單位發生的領用物資、費用等數據經生產線長、分廠(處室)、企管部層層審核后由企管部工作站錄入，資金數據由財務部工作站錄入。
3.1.2近萬種物資采用市場實際價格，以“后進先出法”真實體現市場變化對成本的影響，解決長期以來財務計劃價格造成的弊端。
3.1.3對實際旬成本與目標旬成本進行差異分析。成本差異分析軟件計算出全公司每旬發生的近千個消耗指標、價格指標、產品指標、質量指標和費用指標的“差異”。通過計算機信息網將這些“差異”分解到公司57條生產線和各個成本控制點上，直接指明了全公司各個生產線和具體成本控制點的問題所在。通過“差異”分析使考核由定性轉變為定量，量化分解到每個機臺和員工，消除了因人而異的“人治”管理弊端，提高成本控制能力。各生產線通過對正差異的鞏固，對負差異的消除，使成本不斷下降。差異分析系統直接電算出浮動工資，獎罰一針見血，極大調動了職工的創造性，增加了全員的危機感。
3.1.4每旬召開一次成本分析會。全公司各單位將本單位承擔各項指標的“差異”分析制成微機幻燈片，通過公司微機網傳到會議室演示計算機中，用數碼投影儀在分析會上向全公司各級管理人員進行分析匯報。旬分析會后將成本分析幻燈片集成在管理網上的查詢系統中，供全公司員工隨時查詢，用于指導、分析、總結和監督生產經營活動。
3.1.5網絡信息共享的特點實現了同時交叉制約的管理方式。由企管部在網上計算機直接控制到分廠(處室)下轄的57條生產線的成本，由分廠(處室)利用網下機控制生產線下面的幾百個成本控制點。公司分廠各有側重。這些數據信息在網上公布，實現了成本數據共享。
3.2質量管理和能源管理系統
公司有100多名質檢員，每天產生上萬個數據。公司開發了質量管理軟件后，通過計算機實現了6種質量分析圖表的自動化，實現了產品的質量即時反饋和控制，決策者和管理人員以及現場生產工人，都可以通過網上工作站或現場LED大屏幕終端了解每個分廠成品、半成品的質量情況，為決策提供準確的信息。公司能源系統的上千塊自動儀表的記錄數據，每天都錄入計算機網絡，轉變成各種曲線和圖表，針對各種能源數據進行即時分析，使公司各級管理人員隨時可以了解能源消耗情況，確定最佳的節能運行方式，達到在最低能耗下運行的目的。1999年，公司順利地通過了ISO9002質量體系認證，又被國家質量管理協會評為全國132家用戶質量滿意企業。
3.3生產數據集成系統
該系統使生產管理達到了高度數據共享，實現了貫穿銷售產品訂單至最終產品產出的科學管理。
3.3.1在網上銷售訂單計劃形成的同時，自動生成機臺生產計劃。
3.3.2在排產的同時，計算機自動生成各生產品種的單位成本、物料單耗、各種能耗和物料供應計劃，以及所需物料的采購最高限價。
3.3.3按計劃品種提取“一品一標”，自動生成成品、各種半成品工藝操作標準和質量驗收標準。
3.4 “管控一體化”系統
該系統是將公司計算機管理系統、計算機監控系統、計算機控制系統有機結合的生產綜合集成制造系統。
在以造紙業為代表的流程工業中，生產自動控制除了計算機輔助設計和輔助工藝設計(CAD、CAPP)外，計算機輔助制造(CAM)主要體現在生產過程控制中的DCS(集散控制)、PLC(總線控制)、QCS(生產質量自動控制)、MC(輔機運行狀態順序控制)和TPM(在線預測維護控制)等方面。控制的對象是最佳物流狀態，目的是達到最低物耗和能耗，高效輸出質量最好的產品。而管理計算機系統控制的是信息流，包括生產安排、調度平衡、庫存控制、質量能源管理、物料消耗管理、資金費用和人力資源管理等方面。
斯達的“管控一體化”系統是將封閉的自動控制系統向管理信息系統開放，通過下位控制數據服務器、監測服務器與管理計算機網主數據服務器的鏈接，使公司各級人員利用管理網上的上百臺工作站直接觀察生產線的運行狀況。高層技術人員甚至可以通過網上工作站遠程干預控制網工程師站的參數設定，都能站在總經理的高度上支持生產線實現最佳運行。由于共享了生產線自動控制信息，使全公司各單位都能夠超前控制和主動支持生產線的物資、備品配件、水、電、汽供應，最大限度的保證生產線維修技術、生產工藝技術、人力資源。總調度室可以通過“管控一體化”系統，主動協調生產線與上下工序的生產平衡，使生產線發揮出最大動態潛能�！肮芸匾惑w化”系統最大程度消除了各班操作工人因人而異的“經驗操作”的弊端，甚至由于高層管理人員和技術人員在網上的遠程介入，都成為了“生產線長”和“運行班長”，集中了全公司人員的智慧，最科學的完成生產目標。
“管控一體化”系統真正實現了生產線“投入產出”的動態分析，通過對給定物料的自動計量，運行參數的變動設定，物耗和能耗的自動報告，輸出產品各項指標的自動檢測和計量，管理網綜合分析軟件的核算，為進一步提升生產線的總體效益，提供了科學的手段。
4、銷售管理信息系統
銷售管理信息系統是以“電子商務”平臺支持的全國銷售網絡。網絡的投入提高了銷售工作的透明度和監控力度，增強了市場開拓和新產品開發能力。實現整個營銷管理從動態排產計劃、產品入庫、發車到產品銷售、回款、庫存和國內外市場信息等各種數據全部進入計算機網絡，無手工計帳運行，使分布在全國的銷售網共享全國各銷售子公司的銷售信息和總公司的生產、經營信息，這樣每個子公司經理都能站在總經理的高度上組織市場，使市場開發能力和產品銷售能力不斷增強。總經理利用信息網大大提高了市場應變和銷售決策能力以及對銷售人員的控制能力，解決了“山高皇帝遠”所產生的諸多問題。
4.1對設在全國各地的銷售子公司實行計算機管理
1997年以來，在中心城市設置了19個銷售子公司，并建立計算機網絡，主要分公司領導還配備了筆記本計算機，可以隨時上網辦公，實現了信息共享。現在每個銷售子公司，每兩天將自己的每一筆業務往來和庫存輸入計算機，將銷售紙種、質量、銷價、合同單號、用戶、貨款支付和庫存等信息通過因特網傳送到總公司數據庫。公司高級管理層能隨時通過計算機網絡了解市場動態，不僅能在千里之外調整各銷售公司庫存產品和銷售狀況，還能從分析差異中發現問題，隨時派出審計人員封庫查帳。
4.2提高銷售工作的透明度
通過計算機網絡信息管理使銷售工作的透明度極高，企業經營者可以通過計算機網絡對客戶了如指掌，使以往銷售人員動不動就要挾經理，銷售人員吃里扒外與客戶聯手對付企業的情況都在高度透明的計算機網絡管理下不復存在。
5、資金管理信息系統
資金管理是公司以財務為核心管理的中心環節，資金的自動信息管理是斯達公司資金流控制的主要環節。分兩個方面實現：一是資金收入付出控制；二是資金計劃系統。資金收入付出信息系統主要是由銷售回款數據庫、財務其它收入數據庫、資金數據總庫和文件中心總經理簽批數據庫組成。從銷售貨款入帳到總經理審批撥款再到銀行實際匯出都在網上辦公自動化系統嚴格的受控運行。公司資金計劃系統是以旬計劃為主，包括銷售旬回款計劃，全公司各單位旬使用資金計劃和公司旬資金綜合計劃。
5.1銷售部在每旬前3日通過全國銷售信息網絡集合旬回款計劃，匯總后上報文件管理中心，進入資金數據總庫。
5.2使用資金單位在旬末的3日前，將需求資金計劃按類別填報計劃錄入資金數據庫，經各部長、正副總經理按受權逐級批準后，由網上發布到執行部門，按批準計劃分配資金。
5.3經批準的各類資金計劃，各個資金控制和執行部門在發放和報銷時可在網上實現按類別、單位、期間等自動進行查詢，杜絕了資金實際使用與計劃的偏差。
5.4超出計劃使用的資金，除特殊情況外一律不予核銷。
5.5資金的使用在網絡上向公司決策層公開，阻塞了資金使用中的漏洞。以往具有權力特征的資金使用，通過資金計劃管理信息系統得到了規范。辦公自動化使資金運作效率大大提高，同時也對高層管理人員形成了制約。
6、實施管理信息化的體會
斯達公司信息化在幾年來取得了長足發展：建立了支持集團系統的CIMS/863網絡集成系統；完善企業信息系統MIS，實現了集約化的現代經營管理模式；重點工序實現以DCS、QCS、PLC集成的生產自動化；關鍵設備建立以TPC為核心的預測維護系統；主要生產線實現管控一體化；建立 全國各銷售公司用電子商務平臺支持的銷售信息系統；實現廣域網支持的集視頻會議、語音、數據傳輸為一體的辦公自動化。
“斯達模式”的成功，是與企業原有的產權結構、組織形式、運作模式等諸多利益格局的根本性變革互為基礎和條件的。應用信息技術實現企業管理現代化，實質上是一個體制創新、機制創新、管理創新和技術創新的過程。也是一個“一把手”工程，更是真正利用信息技術全面落實“三改一加強”的過程。
——體制創新是“斯達模式”形成的前提�！八惯_”利用合資契機，對原黑龍江紙廠產權體制進行了改革，按照現代企業制度運作，明晰了企業產權，優化了生產要素配置，轉變了職工觀念，增強了干部職工對改革的承受能力，為“斯達”的信息化改造創造了有利條件。
——機制創新是“斯達模式”形成的基礎。計算機網絡技術運用于企業管理，使經營者、生產者及各類人員置于嚴密的監控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消極怠工現象。但激勵和約束是一個統一體，通過深化人事、勞動、分配制度改革，建立有效的激勵機制和競爭機制。同時開展包括長距離教學、電算教學、計算機模擬訓練在內的全員性立體式教育培訓活動，現在65%的員工都培訓結業，管理人員全都能自如使用計算機。經營機制的轉換、激勵機制的建立、員工素質的提高，為提高企業管理信息化水平打下了堅實的基礎。
——管理創新是“斯達模式”形成的關鍵。首先精減組織結構和管理人員，采取事業部制結構，實行扁平化管理，為信息技術的應用提供了組織保障；而計算機網絡技術的開發和應用，又為企業支撐起了一個高效快捷的扁平化組織結構，避免了過去始終沒有跳出的精減—恢復—膨脹的怪圈。同時改革決策與管理程序，使高層經理擺脫了日常運營性事務專注于戰略性經營決策，又有效調動了中下層管理人員的積極性和自主性。如果還按原來的管理形式，層層干預，層層審批，即使有了計算機和網絡，也不會解決中間梗阻問題。
——技術創新是“斯達模式”不斷發展的保證�！八惯_”利用“管理出效益”的低投入、高產出獲得的利潤和吸引多元投資的資金，重新投入到生產線裝備的技術改造和技術創新中，利用國產裝備和國外裝備相結合，依靠自己的軟件設計和開發，建成了“管控一體化”系統。大大提高了生產效率。
“斯達”的信息系統，真正解決了管理者與生產者信息的不對稱，實現了企業經營的全透明運行，管理者和生產者互相監督，互相促進，使“斯達”的每一個員工都能站在總經理的高度上貢獻于這個大家庭，形成了強大的團隊力量。
“斯達模式”是以“三改一加強”為基礎，采用CIMS技術和ERP哲理，結合我國大中型企業特點推進企業信息化。特別是運用先進的管理手段，實現嚴密的控制和制約，不斷追求高效益的過程，是一個龐大的系統工程，它需要不斷的充實、升華，以適應日趨激烈的市場競爭和企業發展的需求。
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